4 – Cooperativa flessibile: ma quanto?

All’interno dei settori economici, quello dei servizi, da qualche anno, registra una continua crescita. Crescita del volume d’affari, incremento degli addetti, aumento e differenziazione dei servizi resi.

Una voce importantissima sono i servizi alla persona, per i quali, caduto l’esclusivo monopolio di gestione pubblica, si è aperta una nuova strada, un’alternativa oltre al privato. Infatti, a gestire i servizi per conto di enti pubblici, frequentemente per conto dei comuni, sono sempre di più le cooperative.
Diverse per ispirazione, obiettivi e organizzazione dalle prime cooperative nate dalla tradizione dei movimenti di lavoratori vicini alla sinistra o al cattolicesimo liberale, oggi le cooperative di servizi si propongono con un’immagine rinnovata, capaci di gestire, con flessibilità, spazi frammentati difficilmente organizzabili dagli enti pubblici attraverso il personale interno.
Le cooperative, dunque, proprio per il loro potenziale innovativo e le loro caratteristiche di flessibilità, si delineano anche come fonte di nuove opportunità di lavoro, sia per mansioni generiche sia, sempre di più, per personale specializzato, al servizio di bisogni che, a volte, possono essere limitati, oltreché mutevoli, nel tempo.
Secondo alcuni, tale flessibilità dovrebbe spingersi a costituire pura e semplice intermediazione di mano d’opera, al di fuori di ogni controllo e da ogni tutela per soci cooperatori. Secondo il punto di vista delle cooperative, però, questo atteggiamento non favorisce la qualità dei servizi resi né lo sviluppo della cooperazione stessa, in quanto ne condiziona l’appetibilità sul versante delle opportunità di lavoro e non è sufficientemente motivante verso una continua ricerca di rigore scientifico e coerenza metodologica.
Questione difficile da dirimere in tempi di progressiva diminuzione delle risorse disponibili.
Fornire servizi a costo contenuto e con assetti organizzativi non rigidi deve avere come necessario corollario l’abbassamento della soglia di tutela dei lavoratori? Su questo argomento e sulla questione della oggettiva precarietà nella quale si muove, in generale, il movimento cooperativo si è già aperto un confronto tra le diverse posizioni, ivi compresa quelle dei sindacati confederali e delle associazioni di categoria, a loro volta portatori di interessi e diritti.
Sarebbe poco comprensibile il senso di tale dibattito, a fronte di una continua espansione della quantità di addetti che operano nelle cooperative sociali e, più in generale, nel terzo settore, se non entrasse in gioco una grossa carica di idealità e di voglia di essere parte attiva dei processi di cambiamento e di riformulazione dei principi fondanti del nuovo welfare.
E’ opinione sempre più diffusa tra gli esperti del settore che, nonostante tutte le difficoltà sembrino preludere ad una crisi della cooperazione – stretta tra le morse di gare d’appalto troppo poco legate alla qualità e troppo funzionali al risparmio a tutti i costi – in realtà nei prossimi anni ci sarà un’espansione.
Infatti, secondo quanto emerso anche in occasione del seminario organizzato in maggio dalla Provincia di Milano “Le nuove frontiere del sociale: terzo settore non profit, volontariato”, a partire da questa carica di idealità e con la progressiva sperimentazione di modelli che in altri paesi hanno dato buona prova, il terzo settore, quello del  non profit, in tutte le sue articolazioni e ricchezze progettuali, sarà il settore che più espanderà la propria influenza e significatività economica.
Formazione e ricerca nei servizi alla persona
Con questa prima intervista al presidente della cooperativa sociale Stripes di Rho, in provincia di Milano, “Pedagogika.it” intende dare il via ad un’indagine sul mondo dei servizi gestiti dalle cooperative. La parola, dunque, a Salvatore Guida.
Quando e perché è nata la cooperativa Stripes?
Il quando e il perché sono abbastanza intrecciati. La Stripes è nata dopo una serie di tentativi: il più significativo è una Stripes s.n.c., fatta da quattro soci, perché non ne avevamo trovati 9 per fare una cooperativa. La s.n.c. ha operato due anni circa nell’area della formazione, ma senza occuparsi di gestione. Quando siamo diventati una decina abbiamo aperto la cooperativa e abbiamo chiuso la società. La Stripes Coop è nata perché parecchi di noi avevano avuto esperienza diretta della rigidità dell’ente pubblico. Eravamo a metà degli anni Ottanta e c’era veramente una grande voglia di fare, di fare bene e velocemente, senza sottostare al modello rampante che prevaleva in quel periodo, dettato da rapporti di dipendenza politica. L’unica forma che ci sembrava potesse renderci immuni dal gioco dei ricatti e delle appartenenze, pur avendo anche noi le nostre idee politiche in testa, era la cooperativa, un sistema che poteva emanciparci o comunque tenerci liberi.
Dopo due o tre anni la cooperativa è diventata per la maggior parte di noi una seria opportunità di lavoro e non un luogo di compensazione: ciascuno di noi aveva una competenza nella gestione dei servizi alla persona, nella formazione di operatori. C’erano psicologi, pedagogisti, educatori professionali, maestre. Via via, il ventaglio delle professionalità si è fatto sempre più vario e articolato.
Quali sono stati i successi e gli insuccessi? E quali ne sono stati i fattori determinanti?
Il progetto originario era quello di fare solo i formatori. Scoperto che solo di formazione era difficile campare, si è deciso, pur continuando con la formazione, di gestire servizi per conto di enti. Ora il nostro lavoro è, per la gran parte, con comuni e unità sanitarie. Abbiamo all’attivo interventi di formazione condotti in oltre cento nidi: Milano, Como, Trieste, Pordenone, Udine, Gorizia, Lanciano, alcune delle situazioni più significative. Abbiamo gestito asili nido per i Comuni di Paderno Dugnano, Segrate, Misinto, Senago. Lavoriamo con ottimi risultati con l’Asl 33 di Rho, nei CSE e nei servizi di prevenzione del disagio minorile. Abbiamo all’attivo pubblicazioni che documentano le esperienze condotte in Friuli Venezia Giulia, edite dalla Juvenilia. L’insuccesso, a pensarci, è quello di aver dovuto modificare l’assetto organizzativo e le modalità operative. Ma forse questo fa solo parte della flessibilità, che è poi la capacità di stare in piedi sul mercato senza svendersi, ma adeguandosi all’evoluzione dei bisogni, della domanda di servizi.
Direi che consideriamo fallimenti i tentativi di gestire dei centri sociali con comuni dell’hinterland milanese: dovevamo pagare ai comuni canoni troppo alti per strutture, talvolta fatiscenti, che necessitavano di manutenzioni costose. Con l’amministrazione comunale di Rho, ad esempio, che è la città dove la coop ha la sede, non siamo mai riusciti a costruire un rapporto soddisfacente; in compenso siamo stati buoni profeti altrove, nel resto d’Italia.
Discorso a parte Termoli e Capo d’Orlando, dove abbiamo condotto corsi di formazione: è andata bene, c’era entusiasmo nei partecipanti. Però a Termoli, dove abbiamo attivato un “Progetto 0/6”, caduta la giunta e subentrata una gestione commissariale, si è fermato tutto; mentre a Capo d’Orlando, quando ci siamo spinti così in là da proporre modifiche all’organizzazione,
la situazione è precipitata: con il personale in organico si sarebbe potuto gestire un servizio nido ben più grande e soprattutto di maggior qualità, ma il prezzo sarebbe stato, forse, la rinuncia a qualche piccolo privilegio. Ricordiamo questi come insuccessi, perché solitamente quando si fa un’esperienza di formazione con i comuni, è difficile che si chiuda dopo una settimana o due. Si va avanti per qualche anno, finché il personale stesso non sente il bisogno di ridefinire il proprio fabbisogno formativo: la nostra funzione è maieutica, un po’ socratica. Tiriamo fuori il sapere nascosto e inconsapevole dalle persone. Ci confortano i 9 anni di attività, il fatto che siamo cresciuti, che siamo quasi 50 soci, che abbiamo contatti con molte realtà, che ci capita spesso di rinnovare i contratti, che continuano a invitarci alle gare. Molte sono le esperienze riuscite, ma l’aspetto più importante è il fatto che funzioniamo a regime e che il nostro coordinamento pedagogico è capace di una progettualità ad ampio raggio nell’ambito dei servizi alla persona ed in particolare nei servizi per l’infanzia.
Quali difficoltà la Stripes ha incontrato durante il proprio percorso?
Abbiamo vissuto le più grosse difficoltà durante il periodo successivo a “tangentopoli”, quando le amministrazioni comunali hanno scelto di bandire soltanto gare  al ribasso, per avere la sicurezza di essere inattacabili. In quegli anni la qualità è scesa. Alcuni si sono adattati a questo calo; noi, per non scendere sotto certi livelli di decenza, abbiamo deciso allora di partecipare solo a quelle gare in cui venivano valutati  sia il prezzzo sia la qualità degli operatori e del progetto. Questo ha significato passare anche qualche momento difficile ma, via via che le amministrazioni hanno preso fiducia e l’evoluzione della pubblica amministrazione ha semplificato certi passaggi, ha potuto di nuovo valere la nostra capacità di fare.
Altre difficoltà sono state, negli anni passati, quelle rappresentate dal costo del denaro, ma le banche, superata la diffidenza iniziale, ci hanno aperto il credito ed ora lavoriamo con una certa serenità.
Chi sono gli interlocutori e i committenti della cooperativa e quali sono le tipologie di servizio offerte e le professionalità che siete in grado di attivare?
Le professionalità sono un po’ legate alla tipologia di servizi. Abbiamo delle équipes di formazione composte da pedagogisti, operatori sociali, psicologi, educatori. Siamo in grado di fornire servizi di gestione completa di asili nido, integrazione di personale, coordinamento pedagogico, servizi di sostegno, gestione di centri socio educativi per handicappati, centri di aggregazione giovanile. Cerchiamo di fornire progetti mirati a ciascuna esigenza.
Avete dimostrato capacità di innovarvi anche attraverso l’adozione di nuove tecnologie?
Non ci siamo bloccati a fronte del processo di informatizzazione telematica. Abbiamo adottato l’informatizzazione delle attività amministrative, ci siamo collegati con due banche dati per conoscere l’offerta di gare e i concorsi. Abbiamo un collegamento remote banking, che permette di avere un filo diretto con le nostre banche, praticamente uno sportello di banca in ufficio, tramite il quale si possono fare molti movimenti direttamente al nostro interno. Abbiamo un nostro sito in internet, e la nostra posta elettronica.
Altre innovazioni sono allo studio. Avendo sviluppato anche l’avvio di uffici di relazione con il pubblico, informa-città, abbiamo dovuto saperci rinnovare usando programmi per la gestione e la classificazione dei dati e dei materiali. In un futuro non lontano saremo in grado di mettere in rete una buona parte dei nostri servizi.
La cooperativa è in grado di sostenere progetti d’impresa non legati ad appalti o commesse ricevute?
Come già detto, lavoriamo, per lo più, per committenti pubblici, ma da un po’ pensiamo che siano maturi i tempi per aprire un nido tutto nostro, magari a Rho! Poi, organizzando anche a nostre spese Convegni, Seminari, Mostre, abbiamo già fatto la scelta di investire nella promozione dell’immagine della cooperativa e della cooperazione. Porsi come soggetto attivo che investe in professionalità e competenze e che crea momenti di confronto tra operatori, con amministratori, senza andare al traino di una commessa pubblica, secondo noi è un fatto imprenditoriale.
A.G.

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